事例紹介

創業時と同じ気持ちで改革する事を支援する

本プロジェクトがサポートさせて頂いた事例をご紹介いたします。

【普通の社員が半年間で「生え抜き社長候補」に育つ】

 

コンサルストーリー1

会社存続のために、普通の社員から「生え抜き社長」に育てなければいけない状況となりました。

大手企業の様に、「社長候補として採用する」様な事はありません。

ですから、普通の社員を「生え抜き社長」に共育する必要があります。

まず、組織運営の基礎を学び、毎日、メールで、経営者としての精神、実務指導を

行うと、ほぼ、半年くらいで、「生え抜き社長候補」まで、成長します。

「毎日、経営者感覚実践志導」、これが「感動人間力経営塾」の特徴です。

 

【10年間で1棟が、コンサルで、2年目に10棟受注】

■コンサルストーリー2

 鹿児島県にあるB社のケース

出会ったときは、お父様の急逝で後を継ぎちょうど数年目。

創業としては数十年の会社。

一般的な工務店で、新築の話は上がるが、10年間でお友達の新築を1棟だけ受注されてました。

 「新築の受注方法を教えてください」でコンサルが始まりました。

環境変更プロセスは上記と同じような感じです。

だが、ここは事務所を数百万円かけて全面改装。

又、作業車しかありませんでしたが、商談用に乗用車を購入されました。

今まで作業着だったのが、生まれて初めてオーダースーツ、オーダーワイシャツにネクタイ、周りが「どうしたの?」という感じ。

しかし、この状態を造り、同じように商談を進めたら、年間10棟の受注となりました。

その中で「工務店はセンスがあると思われてないので設計士とコラボのデザイナーズコース」を企画しました。

その時、近くの方が建てる検討を始めました。

予算的に余裕ある方なので、(若い時から作業着姿しか見てなかった)「工務店はセンスがね」(と思ってたと思う)、そこでコラボ企画を提案しました。

「そんなのがあるんだ~」で、まずは設計士との初回面談はzoom(設計事務所まで1時間くらいかかるので)で行ました。

お互いに気が合ったので商談が進みました。

2回目は直接設計事務所にお伺いしましたが、その時、乗用車が効果を発揮しました。

「乗用車買っておいてよかったです」。

工務店は金額が上がると受注が取れないという先入観があるため、

設計士を入れることが殆どありません。

この商談はデザインを重視する内容に対応したことで受注が取れたと思います。

5棟の坪単価も70万円前後ですから、安かったから受注できたわけではありません。

B社にとっては画期的なことであると思います。

これが、人間力を観点に置いた、志導実例です

【後継問題の解決】

コンサルストーリー3

 C社のケース

後継問題は、得てして親子喧嘩の仲裁問題でもあります。

創業数十年という会社。

最初、息子さんに「跡を継ぐんでしょ?」

息子「いえ、ただ手伝っているだけです」

岩山「え?」 (深く聞ける雰囲気でもなかったのでそのまま流す)

コンサルに入って分かったことは、息子は新しい考えで進めようとするが、改革を好まない(現状維持)の父親社長が抵抗されている状況でした。

お母さんもご一緒に働いておられるので話してくれましたが、

「二人は事務所で口もきかないんですよ。なんとかしてください」とのこと。

 

ここで、仲裁に入る。お互いの覚悟が大事ですから・・・

岩山(社長に)「会社清算したいんですか、大きくしたいんですか?」

社長「え!清算なんかはしません」

岩山「これから息子が後をやっていくんでしょ。息子の考えを中心にしなくて、どうして大きくなるんですか?口出してはダメです」

社長「そうですね。(しぶしぶ)分かりました」

 

岩山(今度は息子さんに)

「社長の仕事は決断が仕事です。これから物を買う時、自分の貯金で買う気で決断してください」と

アドバイス。

 

この様な調整を行いました。

積極姿勢の表れとして、約千万円を掛けて、接客用の商談ハウスを建築されました。

又、商談用のCAD(250万円)も購入。

状況変化のプロセスは上記2社と同じような感じです。

 

ここで興味深かったのは「20%以上利益を出すといけない(意味のない縛り)」で、金額を提示されてました。

見積提示額が「原価×1.2」と計算。

ここで大きな計算間違いを永遠と続けていたことが分かりました。

岩山「それ違うでしょ。原価÷0.8です」

社長「え?」で 翌日から、見積金額が上がりました。

岩山「正しい計算していたら自社ビル建っていたんじゃないですか?だって数十年間これ

で計算していたんでしょ?」

 

「既成概念はそんなものです」

 

息子さんは岩山の師匠のセミナーに参加され、経営学を学ばれました。

格段の成長です。このベースはコンサルする上で、非常に効果がありました。

又、受注のスタイルも出来だしました。

 

息子さんの思考が明確になってきて、息子が社長さんに・・・

息子「社長はもう少し勉強しないとだめ」という状態になってきました。

息子さんは本当に、経営者感覚になってこられました。

 

以前は「安くないと受注は取れない」と思っていたものが、最近、3社競合で2社が

1000万円提示、C社が1350万円で受注されました。

 

社長「一番高いのに受注が取れるなど考えられない」とびっくり。

 

それくらい息子さんは成長され、今は後継者としての意識を明確に持たれて活動されてます。

 

コンサルを始めて2年くらい経ったでしょうか。

現社長の大きな変化があります。

前に進もうとする力が大きくなったことです。

これで、企業活動承継の道に乗ったという事でしょうか。

 

【コンサルティングのスタート】

コンサルストーリー4

 福岡県にあるD社のケース

最近コンサルティングがスタートした会社です。

技術者としてスタートし、なんとなく社長と呼ばれる立場になった。

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この様に発展した会社及び経営者の方は多いですね。

では、経営者としての社員の心を動かす学びはしてきたのでしょうか?

その様な機会は少ないはずです。

現場の技術は確かである。

では経営技術(人心掌握術)は確かでしょうか?

疑問の経営者の方が多いです。

学び方、学ばせ方が見えてない方が多いですね。

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まずスタートは、経営者、幹部として基本的考え方の指導です。

そして、社員の「人間力」を付けるための実践の志導です。

そこで、社長は社員が意外な能力があるのに気づかれました。

そうなのです。

社員は意外な能力を持っているので、それを引き出すことからスタートしました。

人間力」が出来れば次のステップは「考動」です。

「日本一良い会社になる!」がテーマで、大きく成長が期待できます。

 

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